Как из небольшого предприятия вырос кооператив-миллиардер TEREOS

10 декабря 2008 года

Журналист «Зерна» пытается разгадать, как из небольшого предприятия вырос кооператив-миллиардер TEREOS

Этот гигант развился и обрел свой настоящий масштаб в течение последних 15 лет.

Президент компании месье Дюваль как раз пребывал в Чехии, и корреспондента «ЗЕРНА» принимал Директор по производству сахара и спирта во Франции Ив Белего.

- Кооператив TEREOS - очень, очень большое предприятие, - с ноткой гордости засвидетельствовал месье Ив. - Здесь вы увидите самую крупную в мире перегоночную установку, мы построили ее в прошлом году. Ну, и многое другое. Но в 1990 году группа TEREOS имела единственный сахарный завод, именно здесь, где расположена штаб-квартира. 17 лет спустя - у нас 12 сахарных заводов во Франции, мы здесь номер один. Есть у нас заводы в Чехии, Бразилии, Мозамбике и на острове Реньон, это заморская территория Франции. Если говорить о стратегии, главным нашим направлением является сахар. Наша цель - быть лучшими во Франции и Европе. Наш лидер, господин Люваль, обладает великолепной интуицией и способностью заглядывать в будущее. В 2000 году он предвосхитил момент невозможности производства сахара на экспорт. Таковы были европейские установки, но мировой рынок при этом продолжал расти! Дюваль объявил: чтобы продолжать участвовать в развитии мирового рынка, будем производить сахар в Бразилии. Вы можете себе представить, какого уровня задача на нас обрушилась…

Экспорт под запретом

- А как возник этот запрет на экспорт?

- Запрет был введен лишь в 2006 году. Бразилия и некоторые другие мировые производители сахара обратились к ВТО с заявлениями о недобросовестной конкуренции, ведь европейские производители и экспортеры получали дотации! ВТО, изучив вопрос, признала эти жалобы основательными. Таковы негативные факторы участия в ВТО. Это еще не все… С 2009 года вступит в силу закон, который позволит отсталым странам экспортировать в Европу все, что они посчитают нужным, без таможенных пошлин. Кроме оружия.

Мария – сезонный работник. Ранее она сама была фермером, но после развода ферма осталась у мужа

- Еще чего не хватало… Но, думаю, это скорее эмоциональные, нежели экономические решения. Эффективность будет лишь тогда, когда условия сбалансируются, когда условия ведения бизнеса будут равными для всех.

- Да! Но в первое время идет навязывание Европе невыгодных условий, в частности, требующих снизить производство сахара. Вся наша деятельность за последнее время была обусловлена этими факторами. В связи с изменениями в европейской политике нам в ближайшем будущем снизят квоту на производство сахара еще на 20%. В ближайшие месяцы во Франции будут закрываться три сахарных завода, чтобы прийти в соответствие с новыми решениями. Но тот факт, что теперь есть и завод в Бразилии, позволяет работать на мировом рынке. И еще одно преимущество для такой группы, для кооператива, как наш, заключается в том, что, зарабатывая деньги на производстве сахара в Бразилии, часть прибыли можно вернуть в материнскую компанию. В нашем случае мы можем распределить часть прибыли между акционерами.

Еще одно стратегическое направление нашей компании обусловлено тем, что производитель свеклы всегда производит и зерновые. И мы уже почти 10 лет занимаемся переработкой зерновых: производим крахмал, глюкозу и этанол. Сахар - базовый продукт, но по сети производства он требует больших капиталовложений и менеджерских ресурсов. Мы решили не распыляться в разных видах деятельности и остаться производителем сахара и спирта из сельскохозяйственного сырья. Это свекла, сахарный тростник и зерновые. Вам, кстати, понятен принцип деятельности французского кооператива?

- Да, понятен. Но я пока не могу уловить этот момент прорыва - когда предприятие, объединяющее маленьких производителей, внезапно становится монстром, гигантом, транснациональной структурой.

В поисках разгадки

- Сейчас попытаемся подробнее на этом остановиться. У нас 14000 членов кооператива. В 1990 году у нас был единственный кооператив, SDA, было всего два сахарных завода, и эти заводы принадлежали кооперативу уже 60 лет. Экономика кооператива была такова, что, даже будучи маленькими, жить можно было очень хорошо.

Так отслеживаются маршруты движения свеклы с полей на захарный завод

- Выращивание свеклы - капиталоемкое производство, оно требует вложений на гектар едва ли не в пять раз больше, чем производство пшеницы…

- В рамках европейской системы производства сахара дотации осуществлялись и со стороны государства, и со стороны потребителя. Европа установила волевым порядком минимальную цену на сахар, отсюда и дотации. Это и позволяло процветать производителям. Другие производители находились в таких же условиях, но такого развития, как мы, не получили, значит, был еще какой-то фактор… Два основных момента сопутствовали бурному развитию TEREOS - стремление быть лучшими и минимальные затраты на функционирование. Мы исторически имели едва ли не лучшие в мире технические показатели. Как кооператив, мы объединяем свекловодов, заинтересованных в результатах своего труда. Так удается бороться за качество свеклы и тем самым снижать затраты на переработку. Кооперативная форма позволяет быстрее достигать прогресса.

- Оба эти фактора трудно трансформируются в систему менеджмента… Стремление быть лучшим присуще многим. Заинтересованность свекловодов - тоже понятие общее, распространенное, это базовый элемент мотивации. Хочется найти ваш секрет.

- Кооператив - не единственная форма организации, во Франции существуют восемь сахарных компаний и только две из них - кооперативы. У немцев тоже кооперативная форма, а в других странах кооперативов попросту нет. Попробуем определить секрет. Технические показатели - вот что позволило заработать деньги и вложить их в развитие. С 1976 года у нас было намерение самим продавать свою продукцию, поскольку тогда во Франции была всего одна компания, которая продавала сахар всех производителей. Те, чтобы облегчить себе жизнь, отдавали продукцию монополисту, но это не вело к лучшим показателям. Мы вышли из этой системы и создали свою торговую компанию. Еще один фактор вам ничего не скажет, но вы должны его почувствовать - это общность интересов между акционерами кооператива и дирекцией, менеджментом. Когда у вас есть директор, который ни шатко ни валко руководит, не зарабатывая и не теряя, рано или поздно наступят трудные времена. Когда дирекция предложила производителям такое расширение, предстояло убедить их в том, что прибыль не будет распределяться, а будет вкладываться в развитие. Вот результат, маржа брутто - на самофинансирование. Мы разделили эту маржу на три части. Первая часть - распределяется сельхозпроизводителям, это их часть прибыли. Вторая часть - на инвестирование, на модернизацию средств производства, чтобы получать еще больше прибыли. Третья часть прибыли идет на развитие. Соблюдение этого правила в течение 30 лет приводит к тому, что сельхозпроизводители довольны, их доходы стабильны и предсказуемы. Заводы находятся в хорошем состоянии. К тому же за эти годы накоплено достаточно ресурсов для диверсификации и развития новых мощностей и освоения новых видов продукции. Здесь было семь сахарных заводов до 2002 года. А более поздние приобретения - это предприятия частной фирмы Begin Say, которую мы купили. Кроме того, большая работа велась по привлечению новых членов кооператива с предложениями инвестировать в развитие. То есть, в качестве источника ресурсов привлекались нераспределяемые части прибыли прежних членов и средства новых членов кооператива. Несколько лет практики показали членам кооператива, что такая система распределения прибыли не разоряет их, а наоборот способствует росту доходов.

Купить миллиардера

- Какие ресурсы можно аккумулировать при такой системе? Ну, например, сколько денег нужно на покупку такой компании, как Begin Say, крупнейшего французского производителя сахара?

- Во-первых, к моменту покупки Begin Say имела долги. Если вы покупаете предприятие с долгами, вы выплачиваете его долги, но сама покупка обходится вам дешевле. На покупку этой группы требовалось около 400 миллионов евро. Половину этих денег покрыли новые члены кооператива. Естественно, эти проекты, реализованные достаточно быстро, потребовали займов. Третья часть прибыли, на развитие, может использоваться и на погашение займов. Нам удалось убедить наших членов в том, что эта схема работает.

Очень важен процес очистки свеклы от земли перед погрузкой

- Осуществление такого уровня проектов требует менеджмента самого высокого класса, какой существует в банках, в аналитических структурах, в инвестиционных компаниях. Где брали его вы?

- В 1968 году нам исключительно повезло. Нам удалось найти выдающегося руководителя, им и был месье Дюваль. В этом году исполнится сорок лет его работы здесь. Он блестящий, талантливый человек. Он отличный предприниматель, ему удалось добиться доверия и фермеров, и банкиров, создать группу, не имеющую равных. Во главе такого дела, конечно, должен стоять незаурядный человек, который должен прежде всего заслужить доверие членов кооператива.

- Понятен секрет вашей фирмы. А где вы учились сами?

- В Инженерной школе. Работал на производстве… Но важнее всего, что меня обучил месье Дюваль. Традиционно во Франции кооперативы работают через совет директоров, административный совет. Под ним - директор, он ответственен перед всеми. И это способно тормозить развитие, поскольку многие решения блокируются из осторожности.

А у нас - директорат и наблюдательный совет. То есть, ответственность - у директората, а не у наблюдательного совета. Результаты налицо. 10 лет назад производители собирали 73 тонны с гектара, а сегодня - 83. Мы инвестировали в систему очистки свеклы перед перевозкой, что снизило затраты перевозки и затраты сахарного завода. До 1999 года, когда производитель свеклы приезжал на завод, он привозил 30% земли. Сейчас мы снизили этот показатель до 10%. Необходимые инвестиции были распределены между заводом и самими производителями.

- Да, мы видели этот процесс в полях. Фермеры заасфальтировали специальные площадки, на которые привозят свеклу с близлежащих полей, и специальные машины производят очистку корнеплодов. Затем уже - погрузка и отправка на завод.

- Да, на каждых 200 фермеров приходится одна машина, и руководство этим процессом осуществляет кооператив. У нас 12 сахарных заводов - 1 миллион 300 тысяч тонн сахара в год. Есть пять перегоночных установок. Есть упаковочные, фасовочные ателье, есть завод рафинирования сахара. Одна из идей месье Дюваля заключалась в том, чтобы покупать заводы, расположенные поблизости друг от друга. В этом большое преимущество TEREOS - можно закрывать один завод и усиливать другой. Завод, на котором мы находимся, перерабатывает в день от 19 до 21 тысячи тонн свеклы. Производим сахар и спирт.

Чехия, бразилия, мозамбик

- Франция - страна переизбытка производства… Как вы продаете свою продукцию?

- Квоты, выделенные Франции, вдвое превышают внутренние потребности. Это обязывает французских производителей продавать сахар на внешнем рынке, на европейском. Наша продукция, сахар TEREOS, на две трети реализуется в Европе и на треть - во Франции. Поэтому в разных странах Европы мы создали чисто коммерческие филиалы.

Кроме того, переизбыток производства мы регулируем следующим образом: производитель, который обрабатывает 10 гектаров, легко может расшириться до, скажем, 13 гектаров с теми же ресурсами, с той же техникой. Но выращивает он больше продукта, и мы начинаем развивать производство биоэтанола. Раньше сахар был очень рентабельным, а биоэтанол - дорогим в производстве. Но главным образом потому, что установки были очень маленькие. А теперь, когда мы построили в прошлом году завод производительностью 300 тысяч кубометров, ситуация резко изменилась. Это предвидение роста потребления этанола в Европе. Сейчас потребление в Европе - около 4 миллионов кубометров, но в 2010 году прогнозируется 10 миллионов, а в 2020-м - 19 миллионов. Это должно компенсировать снижение потребления сахара.

Здесь рождается сахар

Хочу несколько слов сказать о наших проектах в Чехии. Чешская республика исторически была известным производителем сахарной свеклы и сахара, основа там была. Дюваль поехал туда, посетил много маленьких сахарных заводов и почувствовал, что, например, в Дубровице - перспективный директор, умевший увлекать за собой персонал. Завод был очень выгодно расположен в отношении зоны потребления и перерабатывал 1,5 тысячи тонн свеклы в день. Сегодня там перерабатывают 10 тысяч тонн в день. С 1992 года до настоящего времени мы купили 17 сахарных заводов в Чехии. Большую часть закрыли и оставили 2 самых главных. Конечно, месье Дюваль знал, что Чехия войдет в ЕС, и был уверен, что через несколько лет это будет очень интересно. Мы были первыми, кто пришел на чешский рынок. В итоге мы имеем там высокотехнологичные, очень эффективные производства, которые производят 200 тысяч тонн сахара. К тому же, к нашему приходу урожайность свеклы составляла в Чехии 30 тонн с гектара, а сейчас - более 60. В Чехии, как и на Украине, очень хорошие земли.

- В Украине самые прогрессивные агрофирмы собирают и 700 центнеров с гектара…

- Вот видите, потенциал есть.

- Потенциал даже слишком есть, мы тоже добились перепроизводства сахара.

- Ну, видите, мы во Франции не могли производить избытки на экспорт и выбрали Бразилию, чтобы производить в другой стране. Бразилия, кстати, один из крупнейших производителей этанола, и когда мы стали там работать, мы глубже поняли эту тему. В Бразилии у нас сейчас пять заводов и есть проект шестого. Сейчас мы там производим столько же сахара, сколько во Франции. Но, чтобы дойти до 1 млн. 300 тысяч тонн, во Франции понадобилось 70 лет, а в Бразилии мы вышли на этот показатель за семь лет.

Сахарный завод TEREOS стоит на равнине

Крупнейший сахарный завод в Бразилии, который принадлежит нам, расположен среди полей сахарного тростника. Там мы перерабатываем 12 миллионов тонн сахарного тростника, а во Франции - это 13 миллионов тонн свеклы. Через шесть лет мы выйдем на рубеж 21 миллион тонн.

- Тростниковый сахар дешевле в производстве?

- Что касается белого сахара, это абсолютно идентично. Бурый сахар дешевле из тростника, к тому же, отходы тростника служат горючим для котельных. Мы меньше покупаем газа и мазута, угля, то есть, идем к восстанавливаемым источникам энергии. К тому же, урожай сахарного тростника собирают круглый год. Завод может быть в два раза меньше, чем во Франции, и производить столько же сахара. В этом большая разница.

Недавно мы начали производство в Мозамбике, потому что Мозамбик включен в список стран СМА. Он входит в число самых слаборазвитых стран, которые получат возможность экспортировать в Европу продукцию без пошлин, именно по этому соглашению - «Все, кроме оружия». Четверть всего нашего потребления будет поставляться этими странами. Весьма логично было начать там производство.

С моей точки зрения, тут очевидно несовершенство и европейской политики, и современных экономических сообществ, однако плох был бы тот бизнес, который не извлек бы выгоду из подобного несовершенства. Вот эволюция годового оборота TEREOS: в 1995 годы - 500 миллионов евро, а сейчас - 3 миллиарда евро.

- А когда 15 лет назад я пришел работать сюда, было всего 100 миллионов евро, - говорит месье Ив.

Сахар - дело, у которого есть будущее

- И каковы ваши планы в отношении Украины? Ведь там ваших заводов и вашей продукции пока нет…

- Ну, нет в прямом виде. Но в продуктах она, конечно, присутствует, например, в Coca Cola. Для всех европейских лидеров естественно рассматривать Украину как большую перспективу, поскольку она находится на границе ЕС. Важно то, что в Украине очень велик сырьевой потенциал. Но нужно и анализировать возможности сбыта, и прочие факторы, которые делают экономическую деятельность обоснованной.

- У нас в Украине мне известна одна крупная компания, которая обрабатывала гигантские площади, производила зерновые, но однажды продала всю технику и переключилась на картофель, поскольку ей не понравились колебания цен и спроса на рынке зерновых… Не кажется ли менеджерам TEREOS, что генеральное направление - слишком рискованное? Слишком проблемное?

- Нет. Есть все-таки решение ЕС о защите и поддержке определенных объемов в Европе, даже несмотря на спад европейского производства. Но мы думаем, что отрасль будет существовать. В производстве сахара нужно быть эффективным, в противном случае не выживешь. Когда два года назад сахарная реформа в Европе была введена, мы думали, что некоторые страны, Польша например, остановят эту деятельность. Компенсации со стороны Европы способствовали тому, чтобы самые неэффективные остановили производство. Но Польша, которая не отличалась особыми успехами и достижениями по свекле, решила все-таки продолжать производство. Наращивая эффективность, можно выжить. Тем же путем пошли испанцы. Есть давление со стороны импорта, но выиграть можно на стоимости перевозки. Ну, а этанол - это огромная перспектива, Европа стимулирует переработку 10% зерновых и свеклы на производство биоэтанола.

- А сколько человек работает в TEREOS?

- Историческая штаб-квартира находится здесь, в Орени. Но когда мы выкупили группу Begin Say, то получили и их очень хороший офис в Париже. Однако мы не пожелали базироваться в Париже, а выбрали место с хорошим транспортным сообщением, географическим расположением и организовали офис в Лилле. В администрации работает примерно 150 человек. Но, например, Бразилия имеет свой менеджмент. Все бразильские проблемы решаются в Бразилии, ими практически не занимается французский менеджмент. К тому же - это вопросы экономические. У нас на заводе есть свободные бюро и все, что нужно для работы - интернет, телефон. Персонал центрального аппарата работает в целях экономии в бюро при разных заводах. 15 лет назад для того, чтобы руководить заводом, требовалось на 20% больше сотрудников. С ростом эффективности производства освободились бюро. До Лилля - час езды. Это немного, порой люди больше тратят на метро, чтобы добраться до работы.

- А с чем связаны самые острые менеджерские проблемы - с персоналом? С рынком? С законодательством?

- Очевидно, что когда идет перестройка отрасли во всей Европе, один из самых важных вопросов - вопрос сбыта. Избыточное предложение сахара вызвало большую конкуренцию между производителями. Это коммерческие проблемы. Второе - конечно, всегда проблемы, связанные с персоналом, они составляют основную часть работы менеджера. Во Франции существует очень сложное законодательство относительно персонала, с многочисленными требованиями и условиями, которые увеличивают стоимость рабочей силы.

- Ведь во Франции довольно жесткие ограничения продолжительности рабочего дня…

- Действительно, после введения жестко регламентированной продолжительности рабочего времени мы замечаем, что многие люди стремятся работать строго очерченное законодательством время, молодежь к этому тяготеет в особенности. Однако среди администраторов, людей, управляющих процессами, директоров, картина иная. Никто из них не вспоминает о требованиях законодательства - люди работают столько, сколько нужно.

Это и есть самая большая перегонная установка

- Да, регламентация во Франции может превращаться в проблему… Например, есть закон, согласно которому рестораны дожны быть закрыты с двух до пяти часов, и, если владелец желает, чтобы его заведение было открыто в течение всего дня, он должен сменить статус - назвать его бистро или кафе… Нам, конечно, не все легко понять. И нам нелегко было бы работать в системе такого жесткого регулирования. Однако результатов, сравнимых с результатами TEREOS, мы должны достигнуть. В этом нам большим подспорьем станет ваш великолепный опыт, ваши знания и - вероятно, надеюсь на это, - сотрудничество украинских компаний с вашим кооперативом в ближайшем будущем.

Yves Belegaud: ybelegaud@tereos.com

Источник: http://www.zerno-ua.com/

#сахар 

Сахар-РФ: итоги 2023 года, презентация сахарной отрасли, цены на сахар, подписчики

Комментариев: 0   Просмотров: 99

Пока нет комментариев. Станьте первым!

Оставлять комментарии могут только авторизованные пользователи.